Introduction
D’après le bulletin mensuel des finances locales de décembre 2004, publié périodiquement par la Trésorerie Générale du Royaume et consultable sur son site web, les Collectivités locales toutes catégories confondues ont mobilisé 17 milliards de dirhams en 2004 et ‘hérité’ d’une trésorerie de 9 milliards de dirhams sur la gestion 2003.
Sur ces 26 milliards de dirhams de ressources, elle ont dépensé en 2004, 14 milliards de dirhams et ont laissé pour la gestion 2005, 12 milliards de dirhams de disponibilités budgétaires non consommées, sous forme de crédits d’équipement :
1. programmés mais non encore engagés ;
2. engagés mais non encore mandatés ;
3. et libres d’emploi.
Toutes ces entités réunies ont dégagé un taux appréciable d’épargne brute de 46% et un taux d’endettement de seulement 8%, laissant ainsi en friche une capacité d’endettement de 16 milliards de dirhams.
Ces résultats paradoxaux laissent penser que le monde local ne se rend pas compte des potentialités en dormance qu’il peut mobiliser, sans parler du potentiel fiscal resté inexploité ni du stock des créances publiques en instance de recouvrement.
Une mobilisation efficace des ressources locales suppose un contrôle interne exercé directement par les ordonnateurs sur les procédures mises en place aux points névralgiques de la chaîne de production des biens et services publics locaux.
De même qu’elle suppose une gouvernance locale faisant la promotion de la performance dans la fourniture de ces biens et services.
Ce papier essaiera de voir comment gouvernance locale et contrôle interne peuvent être articulés pour favoriser une mobilisation efficace des ressources locales.
Gouvernance Locale
Pour Pierre CALAME, la gouvernance englobe l’ensemble des pouvoirs législatif, exécutif et judiciaire, l’administration, le gouvernement, le parlement, les tribunaux, les Collectivités locales, l’administration d’Etat, le système des Nations Unies…
Il définit aussi la gouvernance comme la capacité des sociétés humaines à se doter de systèmes de représentation, d’institutions, de processus, de corps sociaux pour se gérer elles-mêmes dans un mouvement volontaire.
Il précise enfin que cette capacité de conscience, d’organisation, de conceptualisation, d’adaptation à de nouvelles situations est une caractéristique des sociétés humaines qui les distingue des autres sociétés d’êtres vivants, animales et végétales.
Ce n’est pas un effet de mode passager auquel aurait succombé notre pays.
Les sociétés industrialisées et post industrialisées ont découvert la gouvernance avant nous, parce qu’elles ont été confrontées à une crise de gouvernabilité induite par la complexification croissante des modes de fonctionnement de leurs sociétés, à laquelle elles devaient apporter une réponse inédite.
C’est parce que les décisions affectant la vie de millions de citoyens, appartiennent à de multiples acteurs nationaux et transnationaux, qu’elles en sont venues à repenser les rapports entre gouvernants et gouvernés.
La gouvernance peut être lue comme la mise en réseaux de tous les acteurs pour un co-partage des responsabilités en vue de la prise de décisions emportant l’adhésion de tous ces acteurs.
La gouvernance qui se déclinait au départ au niveau national, a fini par migrer vers le niveau territorial où l’on commence à parler de gouvernance urbaine et de gouvernance locale.
Il reste bien entendu à construire une gouvernance au niveau mondial où le besoin de gouvernabilité se fait de plus en plus pressant, gouvernance mondiale à la formalisation de laquelle s’est attelée la Fondation pour les Progrès de l’Homme de Pierre Calame.
La gouvernance territoriale convoque pour sa matérialisation, les trois dimensions suivantes :
1. La participation ;
2. Le partenariat ;
3. La performance.
Si la planification ne peut se concevoir sans la participation de la population, ni se construire sans le partenariat avec les autres acteurs, à savoir l’Etat et ses démembrements extérieurs, le secteur privé et la société civile, la performance dans la fourniture de prestations de services à la population a par contre besoin d’être adossée sur les ressorts internes de l’entité territoriale, notamment la capacité de l’équipe managériale à exercer sur elle-même un contrôle interne.
Contrôle Interne
Trop longtemps assimilé à ‘vérification’, le mot contrôle signifie en fait ‘maîtrise’, d’après Alain-Gérard COHEN, comme on dirait d’un footballeur qui contrôlerait le ballon dans le terrain en vue de marquer un but.
Apparu dans le secteur privé, le contrôle interne est en train d’être appliqué au secteur public, administratif notamment.
Ici encore, ce n’est pas un effet de mode auquel va de nouveau succomber notre pays, mais une véritable révolution culturelle à laquelle on assiste dans les sociétés industrialisées et post industrialisées.
Que va provoquer cette révolution culturelle au niveau de l’Etat et des Collectivités locales ?
Elle va certainement induire une modernisation des méthodes de gestion de la chose publique et forcer le passage à une culture de résultat.
Il faut voir dans le contrôle interne, un ensemble de moyens de toute nature qui sont mis en place au service des managers (ordonnateurs et sous-ordonnateurs) pour leur permettre de réaliser au mieux leurs objectifs et de limiter au mieux leurs risques.
Les ordonnateurs sont ainsi incités à apprécier le coût de leurs actions par rapport au résultat à chaque instant, à l’aide de procédures internes.
C’est une nouvelle culture de l’écrit qui n’a aucun rapport avec les instruction et circulaires.
Ce sont des procédures internes qu’il faut mettre en place pour décrire qui fait quoi, comment et pourquoi, afin de permettre le contrôle interne.
Les procédures internes portent donc sur l’ensemble des systèmes mobilisés par l’équipe managériale, à savoir les systèmes budgétaire et comptable, les systèmes d’émission et de recouvrement, les systèmes d’engagement et de mandatement, le système de gestion des restes à réaliser de recettes et de dépenses, le système de suivi de l’exécution des projets programmés, etc…
Quant à l’audit interne qui est une activité indépendante, située à l’intérieur de la gestion, elle est chargée périodiquement et systématiquement de valider et d’améliorer les systèmes de gestion et de contrôle décrits ci-dessus, afin d’évaluer les résultats de la gestion.
L’auditeur interne a la charge de dérouler une opération selon ses différentes phases de façon à bien établir si tous les risques sont contrôlés et si tous les objectifs fixés par l’équipe managériale, peuvent être atteints.
Il s’agit d’objectifs très concrets et opérationnels.
Mobilisation Efficace
Pour ne prendre que la fenêtre ‘mobilisation des ressources’, afin que la mobilisation soit efficace, l’ordonnateur est appelé à poser des balises au niveau des points névralgiques de la chaîne de production du bien ou service collectif, en posant les objectifs opérationnels suivants :
• Combien de titres de recettes je peux émettre ;
• Combien de restes à émettre je peux éviter ;
• Combien d’anciens restes à recouvrer je peux mobiliser ;
• Combien de nouveaux restes à recouvrer je peux éviter ;
• Combien de crédits programmés je peux engager ;
• Combien de restes à engager je peux réaffecter ;
• Combien de crédits engagés je peux mandater ;
• Combien de restes à mandater je peux éviter ;
• Quel niveau de trésorerie je peux tolérer ;
• Que niveau d’endettement je peux accepter ;
• Quel taux d’épargne je peux dégager pour lever l’emprunt et financer mon programme d’investissement…
A ce contrôle et à cet audit devenus internes, s’ajoute bien entendu le contrôle externe qui ne peut disparaître car la lutte contre les fraudes organisées fait partie de la sécurité des deniers publics dont il faut assurer la mission, à côté des missions de conformité aux bonnes pratiques et d’efficacité dans la mobilisation des ressources, confiées aux ordonnateurs afin d’atteindre les résultats pour lesquels la population les a mandatés.
D’après le bulletin mensuel des finances locales de décembre 2004, publié périodiquement par la Trésorerie Générale du Royaume et consultable sur son site web, les Collectivités locales toutes catégories confondues ont mobilisé 17 milliards de dirhams en 2004 et ‘hérité’ d’une trésorerie de 9 milliards de dirhams sur la gestion 2003.
1. programmés mais non encore engagés ;
2. engagés mais non encore mandatés ;
3. et libres d’emploi.
Toutes ces entités réunies ont dégagé un taux appréciable d’épargne brute de 46% et un taux d’endettement de seulement 8%, laissant ainsi en friche une capacité d’endettement de 16 milliards de dirhams.
Ces résultats paradoxaux laissent penser que le monde local ne se rend pas compte des potentialités en dormance qu’il peut mobiliser, sans parler du potentiel fiscal resté inexploité ni du stock des créances publiques en instance de recouvrement.
Une mobilisation efficace des ressources locales suppose un contrôle interne exercé directement par les ordonnateurs sur les procédures mises en place aux points névralgiques de la chaîne de production des biens et services publics locaux.
De même qu’elle suppose une gouvernance locale faisant la promotion de la performance dans la fourniture de ces biens et services.
Ce papier essaiera de voir comment gouvernance locale et contrôle interne peuvent être articulés pour favoriser une mobilisation efficace des ressources locales.
Gouvernance Locale
Pour Pierre CALAME, la gouvernance englobe l’ensemble des pouvoirs législatif, exécutif et judiciaire, l’administration, le gouvernement, le parlement, les tribunaux, les Collectivités locales, l’administration d’Etat, le système des Nations Unies…
Il définit aussi la gouvernance comme la capacité des sociétés humaines à se doter de systèmes de représentation, d’institutions, de processus, de corps sociaux pour se gérer elles-mêmes dans un mouvement volontaire.
Il précise enfin que cette capacité de conscience, d’organisation, de conceptualisation, d’adaptation à de nouvelles situations est une caractéristique des sociétés humaines qui les distingue des autres sociétés d’êtres vivants, animales et végétales.
Ce n’est pas un effet de mode passager auquel aurait succombé notre pays.
Les sociétés industrialisées et post industrialisées ont découvert la gouvernance avant nous, parce qu’elles ont été confrontées à une crise de gouvernabilité induite par la complexification croissante des modes de fonctionnement de leurs sociétés, à laquelle elles devaient apporter une réponse inédite.
C’est parce que les décisions affectant la vie de millions de citoyens, appartiennent à de multiples acteurs nationaux et transnationaux, qu’elles en sont venues à repenser les rapports entre gouvernants et gouvernés.
La gouvernance peut être lue comme la mise en réseaux de tous les acteurs pour un co-partage des responsabilités en vue de la prise de décisions emportant l’adhésion de tous ces acteurs.
La gouvernance qui se déclinait au départ au niveau national, a fini par migrer vers le niveau territorial où l’on commence à parler de gouvernance urbaine et de gouvernance locale.
Il reste bien entendu à construire une gouvernance au niveau mondial où le besoin de gouvernabilité se fait de plus en plus pressant, gouvernance mondiale à la formalisation de laquelle s’est attelée la Fondation pour les Progrès de l’Homme de Pierre Calame.
La gouvernance territoriale convoque pour sa matérialisation, les trois dimensions suivantes :
1. La participation ;
2. Le partenariat ;
3. La performance.
Si la planification ne peut se concevoir sans la participation de la population, ni se construire sans le partenariat avec les autres acteurs, à savoir l’Etat et ses démembrements extérieurs, le secteur privé et la société civile, la performance dans la fourniture de prestations de services à la population a par contre besoin d’être adossée sur les ressorts internes de l’entité territoriale, notamment la capacité de l’équipe managériale à exercer sur elle-même un contrôle interne.
Contrôle Interne
Trop longtemps assimilé à ‘vérification’, le mot contrôle signifie en fait ‘maîtrise’, d’après Alain-Gérard COHEN, comme on dirait d’un footballeur qui contrôlerait le ballon dans le terrain en vue de marquer un but.
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| Alain-Gérard COHEN |
Apparu dans le secteur privé, le contrôle interne est en train d’être appliqué au secteur public, administratif notamment.
Ici encore, ce n’est pas un effet de mode auquel va de nouveau succomber notre pays, mais une véritable révolution culturelle à laquelle on assiste dans les sociétés industrialisées et post industrialisées.
Que va provoquer cette révolution culturelle au niveau de l’Etat et des Collectivités locales ?
Elle va certainement induire une modernisation des méthodes de gestion de la chose publique et forcer le passage à une culture de résultat.
Il faut voir dans le contrôle interne, un ensemble de moyens de toute nature qui sont mis en place au service des managers (ordonnateurs et sous-ordonnateurs) pour leur permettre de réaliser au mieux leurs objectifs et de limiter au mieux leurs risques.
Les ordonnateurs sont ainsi incités à apprécier le coût de leurs actions par rapport au résultat à chaque instant, à l’aide de procédures internes.
C’est une nouvelle culture de l’écrit qui n’a aucun rapport avec les instruction et circulaires.
Ce sont des procédures internes qu’il faut mettre en place pour décrire qui fait quoi, comment et pourquoi, afin de permettre le contrôle interne.
Les procédures internes portent donc sur l’ensemble des systèmes mobilisés par l’équipe managériale, à savoir les systèmes budgétaire et comptable, les systèmes d’émission et de recouvrement, les systèmes d’engagement et de mandatement, le système de gestion des restes à réaliser de recettes et de dépenses, le système de suivi de l’exécution des projets programmés, etc…
Quant à l’audit interne qui est une activité indépendante, située à l’intérieur de la gestion, elle est chargée périodiquement et systématiquement de valider et d’améliorer les systèmes de gestion et de contrôle décrits ci-dessus, afin d’évaluer les résultats de la gestion.
L’auditeur interne a la charge de dérouler une opération selon ses différentes phases de façon à bien établir si tous les risques sont contrôlés et si tous les objectifs fixés par l’équipe managériale, peuvent être atteints.
Il s’agit d’objectifs très concrets et opérationnels.
Mobilisation Efficace
Pour ne prendre que la fenêtre ‘mobilisation des ressources’, afin que la mobilisation soit efficace, l’ordonnateur est appelé à poser des balises au niveau des points névralgiques de la chaîne de production du bien ou service collectif, en posant les objectifs opérationnels suivants :
• Combien de titres de recettes je peux émettre ;
• Combien de restes à émettre je peux éviter ;
• Combien d’anciens restes à recouvrer je peux mobiliser ;
• Combien de nouveaux restes à recouvrer je peux éviter ;
• Combien de crédits programmés je peux engager ;
• Combien de restes à engager je peux réaffecter ;
• Combien de crédits engagés je peux mandater ;
• Combien de restes à mandater je peux éviter ;
• Quel niveau de trésorerie je peux tolérer ;
• Que niveau d’endettement je peux accepter ;
• Quel taux d’épargne je peux dégager pour lever l’emprunt et financer mon programme d’investissement…
A ce contrôle et à cet audit devenus internes, s’ajoute bien entendu le contrôle externe qui ne peut disparaître car la lutte contre les fraudes organisées fait partie de la sécurité des deniers publics dont il faut assurer la mission, à côté des missions de conformité aux bonnes pratiques et d’efficacité dans la mobilisation des ressources, confiées aux ordonnateurs afin d’atteindre les résultats pour lesquels la population les a mandatés.
