Introduction aux Concepts et Pratiques du Leadership dans l’Entreprise...par Mouslime Kabbaj

La notion de leadership a été pendant longtemps, et encore aujourd’hui dans une multitude d’entreprises, synonyme exclusif de commande et contrôle.

Dans ce cadre, le leader exerce les fonctions de commandement hiérarchique, généralement de manière unilatérale, en donnant des ordres à des exécutants, qui sont ensuite encadrés et contrôlés dans la réalisation de leurs tâches.

La seule relation d’influence entre leader et suiveurs, dans le contexte de commande et contrôle, est basée sur l’autorité du leader d’une part et l’obéissance des suiveurs d’autre part.

Aujourd’hui, les recherches abondantes sur le sujet mettent en évidence une variété de capacités éventuelles du leader à influencer le comportement des autres et les différentes sources possibles d’influence :

1. Le pouvoir de légitimité qui vient avec la position hiérarchique dans la structure managériale et qui est donné par une autorité supérieure, généralement accompagné par les conditions et les attributs d’autorité ;
2. Le pouvoir de coercition qui est la capacité de punir les autres quand ils ne s’engagent pas dans les comportements souhaités, tel la critique, la suspension, la lettre d’avertissement, la mauvaise notation, la pression psychologique (harcèlement professionnel et familial), le congédiement ;
3. Le pouvoir de récompense qui constitue la capacité de contrôler et de procurer des récompenses valorisantes aux yeux des autres, matérielles ou pas, tel une promotion, une augmentation, un bonus, un projet intéressant, une recommandation, un meilleur bureau, un véhicule ou un logement de fonction, des missions à l’étranger ou un programme de formation, des félicitations, des congés ;
4. Le pouvoir d’expert basé sur le fait de posséder une expertise qui est valorisée par les autres, que ce soit un savoir-faire technique, des connaissances ou une expérience ;
5. Le pouvoir d’information qui provient de l’accès à des informations importantes pour l’organisation et son avenir, et le contrôle sur sa dissémination ou pas ;
6. Le pouvoir de référence qui vient du fait d’être apprécié personnellement, d’avoir un esprit d’équipe, de créer une bonne atmosphère, et qui pousse les gens à vouloir suivre votre direction et à vous être loyal.

Ainsi, il existe clairement dans la plupart des entreprises, particulièrement celles avancées, d’autres manières d’influencer les autres que la version « commande et contrôle », celles basées sur des valeurs personnelles intrinsèques (les types de pouvoir classés ci-dessus 4, 5, 6).

De plus, les valeurs personnelles et un pouvoir de légitimité réunis sont plus à même de contribuer à obtenir un engagement fort et volontaire des suiveurs qu’un pouvoir de légitimité couplé à un pouvoir de coercition uniquement.

Nous verrons plus loin qu’en combinant ces différents types de pouvoir (en jouant donc sur plusieurs cordes) et en les modulant selon les conditions, il est possible d’augmenter les facteurs persuasifs auprès des suiveurs.

Il est néanmoins courant, jusqu’à aujourd’hui à notre avis, d’observer dans les entreprises sous-développées que le leader (souvent utilisé de manière interchangeable avec le chef ou le patron), ne tire la plus grande partie de sa légitimité qu’à travers son autorité coercitive, elle-même octroyée par une plus haute autorité (qui peut être d’origine financière, familiale ou spirituelle).

Elle est souvent basée sur la croyance que c’est la seule légitimité que les gens reconnaissent réellement en tant que telle et sont prêts à suivre.

Les qualités personnelles feront qu’il y aura éventuellement plus d’enthousiasme et d’adhésion de la part des suiveurs.

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Pour un Développement Personnel et un Epanouissement Professionnel...par Zineb Laghzaoui

Dès notre plus jeune âge, nous sommes influencés par nos parents, notre famille, nos amis, nos professeurs…, et nous formons une image de nous-même notamment basée sur les attitudes et les opinions de ces personnes vis-à-vis de nous.

Avec le temps, nous accumulons une série de croyances sur nous-même, sur les gens qui nous entourent et sur la vie en général.

Cette perception que nous construisons va déterminer nos comportements, nos attitudes et donc la direction que va prendre notre vie.

Elle va déterminer également comment nous réagissons face aux situations et ce de quoi nous nous sentons capables.

Dans le livre de référence dans le domaine de l’éducation des enfants, « Pygmalion à l’école » de Rosenthal et Jacobson (1968), on décrit une étude où des élèves, normaux, d’une classe sont présentés à leurs professeurs comme étant surdoués et on recommande aux enseignants de stimuler ces enfants intellectuellement pour qu’ils puissent exercer toutes leurs capacités.

Il s’avère alors que les résultats scolaires de ces élèves sont nettement meilleurs que ceux des autres enfants de la classe.

L’attitude très positive des professeurs vis-à-vis de ces élèves « faussement surdoués » développe chez ces enfants la croyance qu’ils ont des capacités supérieures à la moyenne, ce qui les conduit à adopter le comportement idoine pour valider ces croyances.

Ce besoin de cohérence entre l’image que nous transmet la société, celle que nous avons de nous-même et notre comportement se manifeste en toutes circonstances tout au long de notre vie.

Chacun peut réaliser à quel point il est primordial de choisir de façon très judicieuse ces étiquettes que nous nous attribuons et qui déterminent nos performances et créent notre destin.

Nous évoluons donc dans cet espace, que nous avons construit dans notre cerveau et dont les limites sont déterminées par la perception de qui nous sommes, en fait ce dont nous nous sentons responsables.

Ce ne sont pas en fait les événements de notre vie qui déterminent la direction que nous prenons, mais l’interprétation que nous faisons de ces événements.

La plupart des techniques de développement personnel, notamment la PNL et l’analyse transactionnelle, considèrent que l’être humain est essentiellement motivé par deux choses: rechercher les situations qui lui procurent du plaisir et éviter celles qui lui procurent de la douleur.

Toutes les décisions que nous prenons sont basées sur cette relation douleur/plaisir.

Pourquoi par exemple une personne qui veut se remettre en forme physique est très motivée quand elle commence un programme de sport puis très vite abandonne.

Elle veut pourtant se sentir bien et le sport lui procure à terme un bien-être certain mais elle ne persévère pas.

Pourquoi ?

Parce que la douleur associée à l’effort du moment l’emporte sur le plaisir que procurent les bienfaits du sport à plus long terme.

Le fait de se projeter dans l’avenir et visionner son image en meilleure forme physique représente à cet égard l’objectif qui donnera le plaisir ultime recherché et qui mobilisera l’énergie et la motivation nécessaires aux exercices.

Ou bien encore, pourquoi tellement de personnes ont la fâcheuse habitude de remettre au lendemain des choses qu’elles devraient accomplir sur le champ.

Elles reculent l’échéance jusqu’à ce que la pression soit telle qu’elles sont acculées à passer à l’acte.

Pourquoi ne pas ressentir cette pression dès le premier jour ?

Parce qu’elles n’associent pas assez de douleur au fait de ne pas accomplir la tâche sur le moment.

Elles n’ont pas atteint ce seuil critique au delà duquel passer à l’acte est leur seule alternative, parce que ce n’est qu’à ce moment précis que le fait de ne pas passer à l’acte devient trop douloureux.

C’est en comprenant et assimilant l’impact de ce concept plaisir/douleur sur nos comportements, en utilisant les forces porteuses de progrès et en brisant celles qui nous limitent, que nous pouvons produire des changements durables.

Ainsi et seulement ainsi, nous nous donnons le pouvoir d’accéder à un niveau de performance et d’optimisation de nos potentiels.

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