Nous Sommes Les Producteurs De Notre Réalité!

La science - la physique quantique en l'occurrence - découvre de plus en plus que nous sommes les producteurs de notre réalité, c'est-à-dire que nous en sommes la cause et nos conditions de vie en sont l'effet.

Quelles que soient les conditions de votre vie - bonnes ou mauvaises - il faut accepter d'assumer que vous êtes le premier responsable de sa matérialisation.

Les conditions de vie dans lesquelles vous êtes plongé(e) en ce moment, sont le résultat de vos pensées antérieures.

Si vous voulez les changer, il faut agir sur la cause (vos pensées) en les transformant et non sur les effets car vous n'aurez aucune prise sur la réalité.

C'est par vos pensées actuelles que vous construirez une nouvelle configuration de votre vie qui vous agrée.

La règle de vie à adopter est de faire de votre conscient le "gardien du temple" qui empêche l'introduction dans vote subconscient de toute pensée, émotion ou sentiment négatif.

Le fait de laisser tout ce qui est négatif s'introduire subrepticement dans votre subconscient, provoquerait des ravages.

En effet, les éléments négatifs risqueraient d'être pris en charge par votre subconscient qui les exécutera automatiquement comme un robot, car le subconscient ne fait pas de différence entre le réel et l'imaginaire.

Il prend pour argent comptant tout ce que vous lui livrez!

Si vous vous visualisez riche, heureux et joyeux, votre subconscient donnera les instructions nécessaires pour concrétiser ces 3 "ordres".

Aussi, faut-il se garder d'avoir peur, de stresser ou d'angoisser que quelque chose d'indésirable puisse vous arriver, car ce faisant vous allez activer la loi de l'attraction qui attirera tout ce dont vous aviez peur.

Il faut donc désirer quelque chose ou qu'un événement puisse se produire, manifester de la gratitude - le lien fort qui vous unit à la Substance Créatrice, Intelligente, Informe, Dieu ou quelque soit le nom que vous lui attribuez - et attendre que le puzzle se mette en place.

Les américains ont une belle formule pour traduire cela: "Let Go And Let God"!

Il faut baisser la garde, laisser venir et réduire toute forme de résistance car "What You Resist Persists!"

Deepak Chopra et Ses "7 Spiritual Laws Of Success"

Je me demande comment j'ai pu ignorer l'existence de ce grand 'guru' du développement personnel jusqu'à aujourd'hui.

Son ebook sur les 7 lois spirituelles du succès est renversant!

Je vous les cite en anglais car elles sont difficilement traduisibles:

1. The Law of Pure Potentiality
2. The Law of Giving
3. The Law of Karma
4. The Law of Least Effort
5. The Law of Intention and Desire
6. The Law of Detachment
7. The Law of Dharma

Deepak Chopra nous invite à consacrer chaque jour de la semaine à la méditation spirituelle et à consacrer le dimanche à la première loi, le lundi à la deuxième loi et ainsi de suite jusqu'au samedi qui est dédié à la dernière loi.

Les 7 lois spirituelles du succès formalisées par Deepak chopra, sont des principes robustes sur lesquels vous pouvez vous appuyer pour atteindre la maîtrise de soi.

Il y a une séquence naturelle à l'application de ces lois dans votre vie quotidienne.

• la première loi ou 'Law of Pure Potentiality' est expérimentée à travers le silence, la méditation, le non jugement, la communion avec la nature, mais elle est activée par la deuxième loi ou 'Law of Giving';
• le principe de la deuxième loi est d'apprendre à donner ce que vous recherchez: si vous recherchez l'opulence, donnez-la d'abord, si vous recherchez l'argent, donnez-le d'abord, si vous recherchez l'amour, l'estime et l'affectation, alors apprenez à donner l'amour, l'estime et l'affection;
• à travers ces dernières actions, vous activez la troisième loi ou 'Law of Karma'; en générant de bonnes actions 'karmiques', vous rendez les choses faciles dans la vie; vous remarquerez que vous n'avez pas à dépenser beaucoup d'effort pour combler vos désirs, ce qui conduit automatiquement à la compréhension de la quatrième loi ou 'Law of Least Effort';
• lorsque tout est facile et obtenu sans effort, et quand vos désirs continuent à être comblés, vous commencez à comprendre spontanément la cinquième loi ou 'Law of Intention and Desire';
• le fait de combler vos désirs sans effort vous facilite la pratique de la sixième loi ou 'Law of Detachment';
• en commençant à comprendre la mécanique de ces lois, vous commencez finalement à focaliser sur votre vrai but dans la vie, ce qui vous conduit à la dernière loi ou 'Law of Dharma'.

En conclusion, en activant la dernière loi, à travers l'expression de vos uniques talents et la satisfaction des besoins de vos semblables, vous allez commencer à créer tout ce que vous voulez et quand vous le voulez.

Create World Harmony

Fiscalité Locale Marocaine

Nouvelle Loi Fiscale

Deux objectifs majeurs étaient assignés à la réforme de la fiscalité locale :

• L'élargissement de l'autonomie donnée aux élus quant à la gestion de leur budget.
• La simplification des taxes pour faciliter l'acte d'investir.

Pour les concepteurs de la réforme, à savoir le Ministère de l'Intérieur, la Direction Générale des Impôts et la Trésorerie Générale du Royaume, il s'agissait aussi de sécuriser les ressources des Collectivités Locales sans pour autant augmenter la pression fiscale.

La réforme était motivée par le fait que la multiplication des taxes locales, était souvent pointée du doigt par les opérateurs économiques.

Le nouveau schéma fiscal retenu repose sur une loi fiscale dont ont été évacués les droits et redevances qui s'appliquent aux usagers en contrepartie de services rendus par la Collectivité Locale.

Les droits et redevances sont appelés à être gérés par un projet de décret en cours d'élaboration.

Les principales innovations introduites par la nouvelle loi fiscale portent sur les changements ci-après :

• Intégration de la taxe d'habitation et de la taxe professionnelle dans le nouveau texte de loi tout en habilitant la Direction Générale des Impôts (DGI) à continuer à les gérer ainsi que la taxe de services communaux.
• Suppression de la composante professionnelle de l'ex-taxe urbaine (11,5% de la valeurlocative des biens) qui faisait double emploi avec l'ex-impôt des patentes.
• Changement des barèmes et des grilles et liquidation sur des bases simples : 10% et multiples de 10%, soit 20% et 30%.
• Introduction d'une fourchette dans la fixation des taux et tarifs avec apparition d'un plancher ou d'un plafond, lorsqu'il n'existait pas.
• Suppression des taxes additionnelles au profit des régions
• Nouveau partage du produit fiscal
• Introduction des dispositions relatives aux procédures en vigueur dans le code de recouvrement des créances publiques
• Harmonisation des sanctions avec la fiscalité de l'Etat.
• Fréquence du paiement des taxes qui devient trimestrielle, afin de garantir à la Collectivité Locale un revenu prévisible et un flux régulier pour le financement de son budgetcourant.

Réformes entreprises

Il faut rappeler que le Maroc a entrepris une première réforme de la fiscalité en 1989 (loi 30-89) qui visait à :

• améliorer et clarifier la législation précédente,
• créerde nouvelles taxes et de nouveaux impôts et
• introduire de nouvelles procédures en matière de contentieux et de recouvrement.

En 1990, l'Etat se dessaisit de 90% du produit de l'impôt des patentes et de la taxe urbaine au profit des communes moyennant la soumission à l'IGR, de la composante locative de la taxe urbaine.

Ce transfert fut suivi en 1992 par la restructuration du Fonds d'Equipement Communal qui fut détaché de la Caisse de Dépôt et de Gestion et pourvu d'un Conseil d'Administration, d'une Direction Générale et d'un Comité de Crédit.

Une Déclaration de Politique Générale trace ses orientations en matière d'éligibilité et d'octroi des prêts.

En 1996 fut entreprise par circulaire ministérielle, la révision de la répartition de la part des Collectivités locales dans le produitde la TVA par la création d'une formule de distribution intégrant plusieurs critères, notamment pour les communes (urbaines et rurales) :

• le critère forfaitaire : une part égale pour toutes les communes indépendamment de leur taille démographique et/ou de leur richesse fiscale ;
• le potentiel fiscal calculé sur la base des émissions des titres de recettes des 3 impôts gérés par la DGI, plus le produit des recettes forestières et des droits d'entrée aux souks dans les communes rurales, rapportées à la population ;
• l'effort fiscal défini comme le rapport des ressources propres entendues comme les recettes (taxes et redevances) gérées par les Collectivités locales, rapportées à la population.

En 2000, un nouveau système de prévision budgétaire fut adopté par circulaire ministérielle, rompant avec l'ancien système basé sur les émissions pour les recettes et les crédits admis (autorisés) pour les dépenses.

Le nouveau système invite les ordonnateurs à bâtir leurs prévisions budgétaires sur les recettes et les dépenses réalisées afin de coller à la réalité et éviter les nombreuses annulations de crédits qui caractérisaient la situation ex ante.

En 2002, toujours par circulaire ministérielle, fut mise en place la même nomenclature budgétaire que celle qui a été adoptée par le budget de l'Etat, à savoir une nomenclature adossée sur la classification économique des opérations et sur la classification fonctionnelle des domaines d'intervention des Collectivités locales.

Durant la même année, la loi 62-99 formant code des juridictions financières, fut promulguée et des Cours Régionales des Comptes furent créées.

Bilan financier

Les recettes courantes des Collectivités Locales ont atteint au 31 Décembre 2006, selon le bulletin mensuel des finances locales, un montant de 16.818 millions de dirhams.

Les recettes dont la gestion est confiée à la Direction Générale des Impôts - à savoir la taxe urbaine, la taxe d'édilité et l'impôt des patentes - ont atteint un volume de 3.953 millions de dirhams, soit 22% des recettes courantes.

Les recettes transférées par l'Etat aux Collectivités Locales, à savoir la part des CL dans le produit de la TVA et les parts des régions dans l'IS et l'IGR, ont atteint un montant de 8.386 millions de dirhams, soit 49% des recettes courantes.

Le reliquat des recettes est constitué des 8 (huit) taxes citées dans la nouvelle loi fiscale et dont la gestion est confiée aux CL, ainsi que du produit des droits, redevances et autres recettes tirées de l'exploitation du domaine privé des CL.

Ce reliquat s'élève à 4.479 millions de dirhams, soit 29% des recettes courantes.

Une revue rétrospective des finances des CL de 2004 à 2006 révèle la bonne tenue des recettes (taxes et redevances) dont la gestion est confiée aux CL, leur indice passant de 100 en 2004 à 156 en 2006 contrairement aux recettes dont la gestion est confiée à la DGI, leur indice passant de 100 en 2004 à 111 en 2006 :

Le poids de la fiscalité locale entendue au sens de la nouvelle loi fiscale a donc atteint 27,4% en 2002 et les recettes dont la gestion est confiée à la DGI sont dans un rapport de 5 à 1 par rapport aux recettes dont la gestion est confiée aux CL.

Configuration Fiscale

Les résultats statistiques de 2002 peuvent être présentés de manière à faire apparaître la contribution de chaque catégorie de résidents locaux frappés par la taxation locale :

• Ménages et Entreprises : 27%
• Usagers : 22%
• Transferts de l'Etat : 51%

Cette configuration des finances locales marocaines permet de dire que les usagers participent à concurrence de 22% dans le financement des dépenses locales, presque à la même hauteur que les contribuables (27%).

Le schéma marocain est à mi-chemin entre l'Autriche qui a un degré d'autonomie fiscale de 5% seulement et la Suède qui atteint un taux record de 60%.

Le Maroc dépasse de 2 points l'Italie qui affiche 25%, la France affichant une autonomie proche de celle de la Suède, soit 54%.

Pour le poids des redevances d'usage, le Maroc est au même niveau que le Luxembourg (23%) ou l'Irlande (21%). Il est mieux loti que l'Italie (4%) ou les Pays Bas (9%).

La productivité de la fiscale locale confiée aux CL est de 87 millions par taxe contre 1.075 millions de dirhams par taxe pour la fiscalité locale gérée par la DGI.

Le rapport est de 1 à 12.

Contrôle Interne Et Gouvernance Locale Au Service d’une Mobilisation Efficace Des Ressources Locales

Introduction

D’après le bulletin mensuel des finances locales de décembre 2004, publié périodiquement par la Trésorerie Générale du Royaume et consultable sur son site web, les Collectivités locales toutes catégories confondues ont mobilisé 17 milliards de dirhams en 2004 et ‘hérité’ d’une trésorerie de 9 milliards de dirhams sur la gestion 2003.

Sur ces 26 milliards de dirhams de ressources, elle ont dépensé en 2004, 14 milliards de dirhams et ont laissé pour la gestion 2005, 12 milliards de dirhams de disponibilités budgétaires non consommées, sous forme de crédits d’équipement :

1. programmés mais non encore engagés ;
2. engagés mais non encore mandatés ;
3. et libres d’emploi.

Toutes ces entités réunies ont dégagé un taux appréciable d’épargne brute de 46% et un taux d’endettement de seulement 8%, laissant ainsi en friche une capacité d’endettement de 16 milliards de dirhams.

Ces résultats paradoxaux laissent penser que le monde local ne se rend pas compte des potentialités en dormance qu’il peut mobiliser, sans parler du potentiel fiscal resté inexploité ni du stock des créances publiques en instance de recouvrement.

Une mobilisation efficace des ressources locales suppose un contrôle interne exercé directement par les ordonnateurs sur les procédures mises en place aux points névralgiques de la chaîne de production des biens et services publics locaux.

De même qu’elle suppose une gouvernance locale faisant la promotion de la performance dans la fourniture de ces biens et services.

Ce papier essaiera de voir comment gouvernance locale et contrôle interne peuvent être articulés pour favoriser une mobilisation efficace des ressources locales.

Gouvernance Locale

Pour Pierre CALAME, la gouvernance englobe l’ensemble des pouvoirs législatif, exécutif et judiciaire, l’administration, le gouvernement, le parlement, les tribunaux, les Collectivités locales, l’administration d’Etat, le système des Nations Unies…

Il définit aussi la gouvernance comme la capacité des sociétés humaines à se doter de systèmes de représentation, d’institutions, de processus, de corps sociaux pour se gérer elles-mêmes dans un mouvement volontaire.

Il précise enfin que cette capacité de conscience, d’organisation, de conceptualisation, d’adaptation à de nouvelles situations est une caractéristique des sociétés humaines qui les distingue des autres sociétés d’êtres vivants, animales et végétales.

Ce n’est pas un effet de mode passager auquel aurait succombé notre pays.

Les sociétés industrialisées et post industrialisées ont découvert la gouvernance avant nous, parce qu’elles ont été confrontées à une crise de gouvernabilité induite par la complexification croissante des modes de fonctionnement de leurs sociétés, à laquelle elles devaient apporter une réponse inédite.

C’est parce que les décisions affectant la vie de millions de citoyens, appartiennent à de multiples acteurs nationaux et transnationaux, qu’elles en sont venues à repenser les rapports entre gouvernants et gouvernés.

La gouvernance peut être lue comme la mise en réseaux de tous les acteurs pour un co-partage des responsabilités en vue de la prise de décisions emportant l’adhésion de tous ces acteurs.

La gouvernance qui se déclinait au départ au niveau national, a fini par migrer vers le niveau territorial où l’on commence à parler de gouvernance urbaine et de gouvernance locale.

Il reste bien entendu à construire une gouvernance au niveau mondial où le besoin de gouvernabilité se fait de plus en plus pressant, gouvernance mondiale à la formalisation de laquelle s’est attelée la Fondation pour les Progrès de l’Homme de Pierre Calame.

La gouvernance territoriale convoque pour sa matérialisation, les trois dimensions suivantes :

1. La participation ;
2. Le partenariat ;
3. La performance.

Si la planification ne peut se concevoir sans la participation de la population, ni se construire sans le partenariat avec les autres acteurs, à savoir l’Etat et ses démembrements extérieurs, le secteur privé et la société civile, la performance dans la fourniture de prestations de services à la population a par contre besoin d’être adossée sur les ressorts internes de l’entité territoriale, notamment la capacité de l’équipe managériale à exercer sur elle-même un contrôle interne.

Contrôle Interne

Trop longtemps assimilé à ‘vérification’, le mot contrôle signifie en fait ‘maîtrise’, d’après Alain-Gérard COHEN, comme on dirait d’un footballeur qui contrôlerait le ballon dans le terrain en vue de marquer un but.

Alain-Gérard COHEN

Apparu dans le secteur privé, le contrôle interne est en train d’être appliqué au secteur public, administratif notamment.

Ici encore, ce n’est pas un effet de mode auquel va de nouveau succomber notre pays, mais une véritable révolution culturelle à laquelle on assiste dans les sociétés industrialisées et post industrialisées.

Que va provoquer cette révolution culturelle au niveau de l’Etat et des Collectivités locales ?

Elle va certainement induire une modernisation des méthodes de gestion de la chose publique et forcer le passage à une culture de résultat.

Il faut voir dans le contrôle interne, un ensemble de moyens de toute nature qui sont mis en place au service des managers (ordonnateurs et sous-ordonnateurs) pour leur permettre de réaliser au mieux leurs objectifs et de limiter au mieux leurs risques.

Les ordonnateurs sont ainsi incités à apprécier le coût de leurs actions par rapport au résultat à chaque instant, à l’aide de procédures internes.

C’est une nouvelle culture de l’écrit qui n’a aucun rapport avec les instruction et circulaires.

Ce sont des procédures internes qu’il faut mettre en place pour décrire qui fait quoi, comment et pourquoi, afin de permettre le contrôle interne.

Les procédures internes portent donc sur l’ensemble des systèmes mobilisés par l’équipe managériale, à savoir les systèmes budgétaire et comptable, les systèmes d’émission et de recouvrement, les systèmes d’engagement et de mandatement, le système de gestion des restes à réaliser de recettes et de dépenses, le système de suivi de l’exécution des projets programmés, etc…

Quant à l’audit interne qui est une activité indépendante, située à l’intérieur de la gestion, elle est chargée périodiquement et systématiquement de valider et d’améliorer les systèmes de gestion et de contrôle décrits ci-dessus, afin d’évaluer les résultats de la gestion.

L’auditeur interne a la charge de dérouler une opération selon ses différentes phases de façon à bien établir si tous les risques sont contrôlés et si tous les objectifs fixés par l’équipe managériale, peuvent être atteints.

Il s’agit d’objectifs très concrets et opérationnels.

Mobilisation Efficace

Pour ne prendre que la fenêtre ‘mobilisation des ressources’, afin que la mobilisation soit efficace, l’ordonnateur est appelé à poser des balises au niveau des points névralgiques de la chaîne de production du bien ou service collectif, en posant les objectifs opérationnels suivants :

• Combien de titres de recettes je peux émettre ;
• Combien de restes à émettre je peux éviter ;
• Combien d’anciens restes à recouvrer je peux mobiliser ;
• Combien de nouveaux restes à recouvrer je peux éviter ;
• Combien de crédits programmés je peux engager ;
• Combien de restes à engager je peux réaffecter ;
• Combien de crédits engagés je peux mandater ;
• Combien de restes à mandater je peux éviter ;
• Quel niveau de trésorerie je peux tolérer ;
• Que niveau d’endettement je peux accepter ;
• Quel taux d’épargne je peux dégager pour lever l’emprunt et financer mon programme d’investissement…

A ce contrôle et à cet audit devenus internes, s’ajoute bien entendu le contrôle externe qui ne peut disparaître car la lutte contre les fraudes organisées fait partie de la sécurité des deniers publics dont il faut assurer la mission, à côté des missions de conformité aux bonnes pratiques et d’efficacité dans la mobilisation des ressources, confiées aux ordonnateurs afin d’atteindre les résultats pour lesquels la population les a mandatés.

Maroc 2030 Dans L’Espace Maghreb

La rencontre de Skhirate des 12 et 13 mars 2007 a regroupé des experts et responsables politiques et institutionnels autour des six tables rondes suivantes :

1. Regards extérieurs sur le Maroc et le Maghreb dans la géostratégie mondiale ;
2. Les dimensions africaines et transatlantiques du Maroc dans son environnement maghrébin ;
3. Le Maghreb, réalité en devenir ; opportunités et défis ;
4. Le rôle du Maroc et du Maghreb dans le contexte de la globalisation ;
5. Le co-développement comme option de l’économie politique : le rôle du Maroc et du Maghreb dans l’environnement méditerranéen ;
6. Synthèse et recommandations : quelle nouvelle géographie économique du Maghreb ?

Cet exercice de prospective 2030 entrepris à l’initiative du Haut Commissariat au Plan, consiste à envisager tous les scénarios possibles avant d’expliquer en quoi et pourquoi tel ou tel est plus probable.

Dans les documents élaborés par le HCP à l’intention des participants à cette conférence, il est précisé que « dans un monde globalisé, c’est la recherche de nouvelles formes de compétitivité et d’intégration dans les chaînes de valeur globale, notamment au niveau de l’énergie, de l’agriculture, de l’industrie et des services, qui constitue aujourd’hui une des questions primordiales pour les acteurs privés des économies en développement ».

L’énergie, l’économie fondée sur la connaissance (EFC) et l’eau, peuvent être considérées comme des vecteurs de développement pour des actions sur le long terme. Ces trois vecteurs possèdent un degré d’interaction très fort, entre eux-mêmes et avec le reste des variables du système économique et social.

Dans son allocution d’ouverture, le Haut Commissaire au Plan, Monsieur Ahmed Lahlimi Alami, a constaté que l’UMA reste encore largement virtuelle, en dépit des quelques accords qui ont été passés entre ses composantes nationales et de l’élaboration de quelques plans sectoriels.

Il a ajouté qu’au moment où le renforcement des unions régionales devient capital pour une insertion positive dans la mondialisation, l’UMA présente l’image d’un projet largement en panne dépendant foncièrement de l’Europe pour son activité économique et commerciale.

Les enseignements tirés des expériences des pays ayant réussi leur intégration économique, sans au préalable assurer l’intégration politique, mettent en exergue les effets induits de la libre circulation commerciale sur le rapprochement des visions nationales pour l’identification de projets mobilisateurs des sociétés.

Il a précisé par ailleurs q’une nouvelle géographie économique du Maghreb, devrait s’articuler autour d’un socle commun de vecteurs de développement humain durable qu’aucun des pays de cette région ne peut séparément réaliser compte tenu des défis et des passifs cumulés.

Session 1

Regards extérieurs sur le Maroc et le Maghreb dans la géostratégie mondiale

D’un point de vue stratégique, le Maroc et le Maghreb se situent entre les dimensions atlantique, méditerranéenne et africaine, et sont liés à l’histoire européenne et à celle du monde arabo-musulman.

Ils sont aussi confrontés aux puissances émergentes de l’Asie et de l’Amérique Latine.

C’est d’un monde actuel multipolaire avec de nouvelles formes d’alliances et de conflits que nous parlons.

Cette mosaïque d’intérêts rend difficile le choix du meilleur cheminement, et notamment les choix d’alliance et de partenariats avec ces divers acteurs.

Cette table ronde a insisté sur les outils de l’intégration, notamment :

• Les choix à faire face au défi de la compétitivité ;
• La réévaluation du rôle de l’Etat ;
• Les nouvelles stratégies de co-développement et de coopération.

Il a été soutenu que la globalisation est devenue inséparable d’un processus complémentaire de régionalisation, laquelle intervient dans cette globalisation, sur la base des critères d’efficience de la nouvelle géographie économique.

Cette dernière justifierait un processus de forte intégration du Maghreb dont le territoire, la population et les ressources naturelles ont une dimension significative à l’échelle continentale et planétaire.

Par ailleurs, les solutions optimales sont à rechercher au niveau :

• Des infrastructures ;
• Des systèmes énergétique et de transport ;
• De l’aménagement du territoire ;
• De la création des conditions pour le développement du secteur privé.

L’espoir a été émis que la force des avantages rationnels de l’intégration du Maghreb, prenne le dessus sur les blocages actuels qui sont essentiellement de caractère géopolitique.

L’Europe pourrait et devrait jouer un rôle essentiel dans la mise en valeur des avantages économiques du Maghreb.

La conviction qui a émané de cette table ronde, est qu’un important programme de recherches socio-économiques sur le Maghreb , devrait identifier, évaluer et commencer à mettre en marche les projets communs que le Maghreb et la Méditerranée occidentale requièrent pour la nouvelle géographie économique (création d’un réseau ferroviaire de grande vitesse, promotion de l’Economie Fondée sur la Connaissance, création d’une université technologique, Agence Méditerranéenne de l’Eau, couloir des énergies renouvelables…).

La table ronde a aussi fait les paris suivants en explorant quatre pistes pour éviter le pire :

• Celui de l’intelligence territoriale contre le nationalisme chauvin ;
• Celui de la démocratie contre les dérives politiciennes ;
• Celui de la justice sociale contre l’accaparement des richesses au profit d’un petit nombre ;
• Celui enfin de la tolérance contre les crispations identitaires.

Il a été par ailleurs mis en relief un capital commun : la proximité géographique et culturelle qu’il faudra exploiter pour faire émerger les nouveaux acteurs que sont les régions de proximité face à un monde massifié et face au péril de la dérive des continents politiques, le côté auto-organisationnel du monde ne suffisant pas et les grandes instances internationales peinant à l’organiser.

Session 2

Les dimensions africaines et transatlantiques du Maroc dans son environnement maghrébin

Le Maghreb constitue une zone de transit naturel pour le Sahel et une zone tampon entre l’Europe et l’Afrique dont le rôle ira en grandissant.

Le développement démographique des Etats méridionaux riverains du Sahel, conjugué à l’épuisement de leurs ressources naturelles (désertification), a créé une zone de précarité extrême.

La faiblesse des moyens publics à même de répondre aux besoins les plus primaires des populations concernées et l’incapacité des Etats à assumer pleinement leurs responsabilités en matière de sécurité globale, sont en train de créer une zone de non droit propice à toute forme de criminalité, de trafic…

La question des biens publics communs a été soulevée, notamment celle des externalités positives dérivées d’interventions sur l’économie de la connaissance, sur l’eau ou la biodiversité, qui génèrent des valeurs, des « effets sociaux » supérieurs aux « effets privés ».

L’exemple de l’Amérique Latine a montré que la régionalisation a joué un rôle d’atténuation des impacts du choc de la globalisation. Cette partie du monde a gagné en stabilité tout en devenant sensible aux contagions « crisiques » venant de l’extérieur.

Cinq points soumis à la réflexion semblent être les grandes leçons tirées de cette expérience latino-américaine qui révèle que l’approche politique importe beaucoup :

• Le respect des équilibres macro-économiques ;
• A long terme, la croissance dépend des investissements adossés sur une capacité d’épargne à développer dans chaque pays ;
• L’efficacité économique à travers la compétitivité ;
• L’efficacité sociale qui doit être au centre de toutes les politiques (éducation) pour lutter contre la pauvreté ;
• Le rôle de l’Etat qui doit être fort à côté d’un marché efficace et performant, c’est-à-dire fonctionnant normalement.

Session 3

Le Maghreb, réalité en devenir ; opportunités et défis

Le projet maghrébin est largement en panne et reste, pour l’instant une construction plutôt virtuelle alors que paradoxalement, nous sommes à un moment de l’histoire où l’insertion positive dans la globalisation conduit à un renforcement des unions régionales.

Tout semble indiquer que la société globale maghrébine manque aujourd’hui de projet mobilisateur à la différence d’autres régions du monde qui ont pu par l’union de leurs composantes, peser sur la scène internationale.

Cinq défis ont été identifiés au cours de cette table ronde :

• Fractures de développement : Nord/Sud de la Méditerranée et Maghreb/Sahel ;
• Accès à l’énergie ;
• Energie nucléaire ;
• Gestion de l’expansion chinoise ;
• Extrémismes religieux.

Il a été soutenu que l’Europe ne peut avoir une stratégie de citadelle ou un partenariat exclusif (avec les USA). Elle doit se tourner vers la Russie, le Maghreb…

Par ailleurs, la situation au Sahel a été jugée hautement instable en raison de la perméabilité des frontières. Devenue une grande zone de trafic de tous genres, le Sahel se prête à une criminalité et à une insécurité croissantes, les réseaux terroristes en faisant leur nouveau terrain de prédilection.

Cet islamisme radical virulent en Afrique de l’Ouest a suscité au Maroc une stratégie de lutte contre le terrorisme s’appuyant sur les réformes sociales, la réforme du champ religieux…

Le différend relatif au Sahara est un terreau idoine pour ces dangers, sans parler des pressions migratoires et la nouvelle piraterie maritime qui ont poussé le Maroc à garantir un accès sécurisé au Détroit de Gibraltar et à sécuriser la côte allant de Tanger à la Mauritanie. 25% du trafic avec les USA sera africain contre 16% actuellement.

La mondialisation va ainsi contraindre le Maghreb à repenser ses structures et le projet de régionalisation autonome du Sahara (CORCAS) pourrait apporter une solution au « faux » problème du Sahara.

La globalisation des solutions a été la réponse idoine à la mondialisation.

Il semblerait que l’Europe n’ait pas encore compris que sa sécurité est au Maghreb et non en s’enfermant et en se verrouillant.

Le co-développement avec le Maghreb assurera la sécurité de l’Europe, elle qui a été le laboratoire des réconciliations pour la paix entre français et allemands.

A cette table ronde, il a été aussi remarqué que le Maghreb est totalement absent du monde arabe télévisé. C’est peut-être un avantage, le fait d’être en dehors des feux de l’actualité permettant d’éviter des pressions et de contrôler un calendrier.

Peut-il y avoir un modèle marocain pour le monde arabe ?

L’autonomie du Sahara décidée par Sa Majesté le Roi le 6 novembre 2006 et ses conséquences pour la structure même du Royaume sont un véritable défi qui ne peut laisser indifférents d’autres pays arabes en crise d’identité ou en recherche de modernité.

La table ronde a enfin noté que c’est par déficit démocratique que le rêve maghrébin n’arrive pas à se réaliser.

Session 4

Le rôle du Maroc et du Maghreb dans le contexte de la globalisation

La globalisation sera vraisemblablement la tendance dominante de l’économie mondiale au cours des prochaines décennies.

La globalisation se réfère à la finance qui cherche désormais les équilibres entre l’épargne et l’investissement à l’échelle planétaire.

Elle se réfère aussi à la production, avec des chaînes de valeur ajoutée qui, fractionnées au niveau de pays, s’intègrent dans la supranationalité des grandes entreprises.

Cette table ronde a constaté que le Maghreb est entré durablement à la fois dans l’ « œil du cyclone » sur le plan sécuritaire tout en étant au « carrefour » de grands rendez-vous historiques sur le plan de la prospérité et de la modernité.

Que faut-il défendre et préserver au niveau du Maghreb ?

De tous les risques, l’actuelle fragilisation du Sahel, qui est utilisée par les réseaux salafistes pour répandre la terreur tant en direction de l’Afrique Noire que vers les pays du Maghreb, est la plus dangereuse et la plus immédiate.

La question centrale qui a émergé est relative à la coordination à mettre en place pour lutter contre ces différentes menaces et à la coopération avec les grands opérateurs de la sécurité internationale pour inventer des solutions.

Quels sont les facteurs de développement et de rayonnement ?

Dans l’optique d’une projection Maghreb 2030, il est indispensable de réfléchir à d’autres stratégies alternatives qui tiennent compte du patrimoine culturel, identitaire et de l’authenticité des pays de la région pour soutenir leur développement tant économique que social.

Il a été reconnu que dans ce domaine, le Maroc a toujours été un modèle de gouvernance à part, intéressant à plus d’un titre, tant en termes de légitimité et d’affirmation de l’autorité politique, que par sa capacité à s’appuyer sur de fortes identités locales, pour travailler la singularité de sa marque au niveau international.

Deux voies semblent devoir être privilégiées : celle de la société civile à mettre au cœur des grandes mutations et celle de la jeunesse qui est le véritable capital de la région.

Les Etats ne peuvent plus imposer une marche en avant, et encore plus des constructions audacieuses, sans une adhésion forte de leurs populations, ceci étant un préalable tant en terme éducatif qu’en terme de confiance réciproque.

La mobilité et l’accessibilité à l’information et au savoir sont devenues des réalités marquantes.

La table ronde a invité à se fixer un horizon pragmatique et non idéal pour la construction du Maghreb en prenant en considération les sept points d’inflexion suivants :

• Intégration ouverte sur le monde ;
• Dimension productive et financière ;
• Dimension territoriale ;
• Dimension des convergences des politiques territoriales ;
• Dimension de la gestion commune des biens publics (sécheresse, environnement…) ;
• Prévention des conflits ;
• Emergence de nouveaux acteurs et montée en puissance des collectivités locales, de la société civile.

L’attention a aussi été attirée sur le fait que l’économie repose désormais sur la demande et la valeur, et s’appuie sur la compétitivité (faire mieux tous les jours) et la cohésion (principe d’équité).

La Chine, l’Inde, la Russie, le Brésil, l’Europe Centrale et Orientale seront les régions les plus dynamiques avec un pourcentage de plus en plus élevé d’exportations.

Il faut bâtir des capacités cumulatives et développer à partir du dedans en y mettant de la sagesse et en essayant d’atteindre la masse critique.

Il semblerait que les avantages de la mondialisation à long terme soient supérieurs aux coûts de cette mondialisation à cour terme.

La mondialisation serait donc plus bénéfique que coûteuse et il faudrait identifier les gagnants et les perdants afin d’indemniser les derniers.

Les contraintes du court terme proviendraient essentiellement des « préférences pour le présent » générant ainsi des problèmes inter-temporels.

Il a été reconnu que le système de gouvernance est très en retard au niveau mondial - un avion sans pilote.

En mettant les politiques publiques au service des investissements (technologie), on obtient des gains de productivité.

De même qu’il faut avoir une faible volatilité de la croissance et encourager les PME car la croissance et l’emploi ne viennent pas seulement des grandes entreprises.

Enfin, un marché financier émergent devrait pouvoir s’appuyer sur un marché obligataire étranger.

L’UMA des projets et donc des coopérations par en bas, seraient à même de la faire avancer.

Session 5

Le co-développement comme option de l’économie politique : le rôle du Maroc et du Maghreb dans l’environnement méditerranéen

L’Union Européenne a inclus les relations avec le Maghreb dans le cadre plus large de la Méditerranée.

Les relations couvrent à la fois des sujets commerciaux et sécuritaires, et de multiples formes de la coopération technologique, institutionnelle ou culturelle.

Actuellement, les résultats ne sont pas aussi satisfaisants qu’on le voudrait pour le succès du développement du Maroc et du Maghreb.

Cette table ronde a posé les interrogations suivantes :

• Peut-on faire de la coopération euro-maghrébine un modèle des relations de co-développement Nord-Sud futures ?
• Pourrait-on promouvoir le co-développement en renforçant le dialogue et les coopérations en éducation et recherche susceptibles de stimuler la société de la connaissance au Maghreb ?
• Trouvera-t-on des formules de développement humain durable pour la Méditerranée occidentale dans des domaines essentiels comme l’énergie, les transports, l’eau, le logement ou l’alimentation ?
• L’Union Européenne pourrait-elle considérer une formule de coopération renforcée avec le Maghreb impliquant une participation plus active des pays européens de la Méditerranée occidentale ?

Une théorie des « Quartiers d’Orange » a été avancée qui révèle la reconnection des Nords et des Suds notamment sur les continents asiatique et américain, le continent africain tardant à s’amarrer au continent européen via la Région Méditerranéenne.

Il semblerait que la géographie ait ses lois qui finiront par s’imposer à l’ensemble des pays liés par la proximité, laquelle proximité jouera un rôle fondamental dans l’atténuation des coûts de transport qui deviennent de plus en plus croissants.

Le monde est entré dans l’ère des coûts croissants de transport et on ira chercher les produits dans les contrées les plus proches.

Deux éléments donc à retenir : la proximité et la complémentarité.

L’échec de Doha a révélé que l’OMC n’arrive pas à « organiser la planète » et a démontré par contrecoup que ce n’est qu’au sein d’ensembles régionaux que l’on peut s’organiser.

Un nouveau paradigme est né : le co-développement et dans cette nouvelle économie du développement, il faudra mobiliser toutes les diasporas et canaliser l’épargne des migrants.

Face à l’accélération des migrations et de la mobilité – qu’il faudra reconnaître par ailleurs - dans le monde, la Chine offre des incitations au retour de sa diaspora.

Les projections démographiques prévoient une situation précaire pour 50% des 9 milliards d’habitants en 2050 contre les 6 milliards actuellement, soit une reproduction du modèle singapourien (enrichissement accéléré versus précarité accélérée) à large échelle.

La table ronde a reconnu que la décolonisation est restée inachevée, notamment aux niveaux économique et culturel.

Il a été suggéré d’adopter un plan Marshall en injectant des euros dans le Sud comme l’ont fait les USA dans leur Sud pour lutter contre la pauvreté, la vertu du « plan Marshall » étant son effet multiplicateur sur le développement et la relance qu’il autorise grâce à l’orientation des investissements vers les biens infrastructuraux, les universités, la santé…et non vers la production des biens ostentatoires.

Ce multiplicateur mondial est à mettre en œuvre en même temps qu’une gouvernance mondiale.

La table ronde a reconnu également que le développement est beaucoup plus un processus politique qu’économique, et qu’à cet effet, la création de l’Etat – sa qualité – se trouve au cœur du développement, un Etat fonctionnant bien, impartial et adossé à un système fiscal efficace.

La solution au mystère du capital est la LOI, le droit de propriété, les tâches de l’Etat étant d’assurer la sécurité et de soutenir le développement.

La politique comme la poésie n’admet pas la traduction, a-t-on entendu.

Le peuple se développe lui-même, pas de l’extérieur.

La réduction de la pauvreté traduit l’augmentation du pouvoir politique des acteurs qui en sont affectés.

Il a été rappelé que nous sommes à l’ère des interdépendances, du délestage des souverainetés et des réconciliations.

Nous sommes passés de l’aide au développement, à la coopération puis au co-développement.

De même que nous sommes passés de la guerre froide à la paix chaude, puis de la sécurité territoriale à la sécurité humaine, les frontières devenant mentales.

Session 6

Synthèse et recommandations : quelle nouvelle géographie économique du Maghreb ?

La dimension spatiale joue un rôle grandissant dans la globalisation des investissements et aboutit à une plus grande concurrence entre projets de multiples territoires.

C’est dans la nouvelle géographie que se manifeste aujourd’hui la capacité de pro-activité des Etats.

L’optimisation des infrastructures et des réseaux (d’énergie, de télécommunication, de transport ou d’eau) n’est pas comparable lorsque l’on se réfère à la dimension du territoire isolé du Maroc ou aux dimensions nouvelles d’un territoire maghrébin intégré ou d’un territoire de co-développement en Méditerranée occidentale.

Dans la globalisation, le régionalisme apparaît comme une réponse à la contrainte des marchés nationaux.

La globalisation est incontournable et doit être naturellement considérée.

Mais son évolution est pour l’instant, inconnue.

S’il est vrai que la globalisation a créé une immense concentration de richesse et a représenté un triomphe incontestable de l’économie de marché dans sa version néo-libérale, elle a par contre généré des inégalités énormes, n’a pas résolu le problème de la pauvreté, a été nettement plus nocive au plan de la protection de l’environnement, a épuisé le pouvoir des Etats nationaux, a suscité des économies parallèles en méprisant les règles éthiques les plus élémentaires.

Malgré toutes les inconnues qui demeurent, la réflexion menée durant ces deux jours a été salutaire et nécessaire, parce que la première condition pour résoudre les problèmes est d’avoir la conscience parfaite des difficultés qu’ils comportent.

La synthèse ébauchée à la clôture de ce Forum III a permis de noter le bilan autocritique dressé par le Maroc à l’occasion du cinquantenaire de l’indépendance du Royaume, le Maroc pour les Nouvelles Générations que tente de construire Sa Majesté le Roi Mohamed VI s’appuyant sur les éléments suivants :

1. une démocratie participative, décentralisée avec des subsidiarités autonomiques ;

2. une économie de marché dynamique ;

3. un acteur responsable dans la globalisation :

a. une stabilité et une cohésion ;

b. une gestion du champ religieux ;

c. un engagement dans le développement humain ;

4. une ouverture maîtrisée sur le monde.

Les contraintes qui pèsent sur le développement du Maroc proviennent du peu de poids démographique et économique qu’il possède ainsi que du processus d’accumulation encore embryonnaire du capital humain et technologique.

Les limites de la capacité endogène de développement inhérentes aux trois secteurs de l’agriculture, de l’énergie et du tourisme, commandent l’intégration dans le processus de régionalisation dont trois scénarios ont été esquissés pour 2030 :

1. Maghreb : pas de régionalisation sans démocratie

a. Nécessité et rationalité ;

b. Préalable démocratique ;

c. Solutions économiques/Solutions politiques ;

d. Périphérisation.

2. Union Européenne

a. Statut avancé ;

b. Adhésion.

3. Union Méditerranéenne

a. Coopération renforcée ;

b. Co-développement sur des projets communs ;

c. Energie (nucléaire, gazoducs, réseaux, pipe d’Afrique Centrale) ;

d. Liaison fixe de Gibraltar, et valorisation en commun de l’aménagement de Gibraltar, Algeciras, Tanger, Tétouan, Ceuta.

Cette dernière session a insisté sur l’exemple européen qui montre qu’il n’y a pas une fatalité de la guerre.

Le modèle européen est devenu le laboratoire des réconciliations, la réconciliation n’étant pas l’oubli mais le dépassement.

Ce modèle est « exportable » et il est l’oeuvre d’élites qui sont responsables et de la guerre et de la paix.

L’UE a apporté stabilité, sécurité et prospérité à ses membres.

La réconciliation paraît donc un passage obligé pour la construction de l’UMA, de même que pour les Israélo-Palestiniens.

La démocratie, le droit, la bonne gouvernance…sont des valeurs universelles.

Six Etapes pour Assurer une Attitude Positive

Brian Tracy soutient qu'il y a 6 choses à faire pour vous assurer que votre attitude est la meilleure qui soit en toutes circonstances.

1. Quels que soient les défis auxquels vous êtes confronté, focalisez sur le futur plutôt que sur le passé. Au lieu de vous soucier de qui a fait quoi ou qui est à blâmer, focalisez sur le lieu où vous voulez vous rendre et sur la chose que vous voulez faire. Ayez une image mentale claire du futur idéal que vous voulez voir couronné de succès, et prenez toutes les dispositions possibles pour commencer à vous déplacer dans cette direction. Laissez le passé de côté et mobilisez votre esprit, vos pensées et vos images mentales vers le futur.
2. A chaque fois que vous faites face à une difficulté, focalisez sur la solution plutôt que sur le problème. Pensez et parlez au sujet de la solution idéale à l'obstacle ou à l'échec, au lieu de perdre votre temps à ressasser et à réfléchir sur le problème. Les solutions sont positives par essence alors que les problèmes sont fondamentalement négatifs. Dès l'instant où vous commencez à penser en termes de solutions, vous devenez plus positif et plus constructif.
3. Admettez que derrière chaque difficulté ou défi, se cache quelque chose de bon. Brian Tracy cite Dr Norman Vincent Peale qui avait l'habitude de dire : "à chaque fois que Dieu veut nous offrir un cadeau, Il le met sous l'emballage d'un problème." Brian Tracy cite encore Lloyld Conant qui disait la même chose autrement : "vous n'obtenez le droit de résoudre de gros problèmes que lorsque vous avez résolu les plus petits." En d'autres termes, le cadeau ou le succès que vous allez rencontrer sera d'autant plus grand que le problème que vous allez devoir surmonter sera grand.
4. Admettez que quelle que soit la situation que vous affrontez en ce moment, elle correspond exactement à la situation dont vous avez besoin pour accéder finalement à la réussite. La situation vous a été envoyée pour vous aider à apprendre quelque chose, pour vous aider à devenir meilleur et pour vous aider à vous développer et à croître .
5. Dans chaque défi, recherchez une leçon valable. Admettez que chaque échec contient une leçon essentielle à votre apprentissage. Ce n'est que lorsque vous aurez appris la leçon que vous serez assez habile et assez sage pour continuer et atteindre les grands buts que vous vous êtes fixés. Encore une fois, puisque vous ne pouvez penser qu'à une seule chose à la fois, si vous êtes occupé à chercher la leçon, vous ne pouvez pas simultanément penser à la difficulté ou à l'obstacle. Vous trouverez toujours la leçon si vous la cherchez.
6. A chaque fois que vous avez un but non atteint, une difficulté non résolue ou un problème qui vous empêche de vous rendre là où vous voulez, asseyez-vous, prenez un stylo et un papier et faites une liste de tout ce qu'il est possible de faire pour trouver une solution à la situation. Ecrivez chaque idée qui vous passe par la tête, aussi saugrenue soit-elle. Plus vous coucherez vos pensées sur le papier, plus vous contrôlerez votre esprit conscient et le focaliserez sur le lieu où vous voulez vous rendre, à savoir la solution.

Brian Tracy : Think Like A Winner

Le Contrôle et l'Audit Internes au Service de la Nouvelle Gestion Publique

L'Association des Lauréats de l'Institut Supérieur de l'Administration (ALISA) a organisé une conférence-débat sur le thème "Contrôle Interne dans les Secteurs Publics".

L'intervention de Mr Alain-Gérard Cohen a été la plus remarquée à cette conférence qui s'est tenue jeudi 1er Mars 2007 au Centre de Recherche sur l'Administration Publique (CRAP) au siège de l'ENA à Rabat.

Alain-Gérard Cohen

D'emblée, Mr Cohen a précisé que "control" en anglais, ne veut pas dire "contrôle" en français.

En anglais, a-t-il précisé, "control" veut dire à 90% "maîtriser" et à 10% "contrôler", tandis qu'en français, c'est "maîtriser" pour 10% et faire des vérifications pour 90%.

Les proportions sont donc inversées pour le cas français.

Mr Cohen a ajouté par la suite, qu'il y a deux approches du PIFC (Public Internal Financial Control) complémentaires et non opposées.

La première approche se réfère aux "principes et standards généralement acceptés", une référence aux systèmes de gestion et de contrôle.

La deuxième approche du PIFC se réfère au contrôle interne privé : le PIFC devient ainsi l'application au secteur public (administratif), du contrôle interne privé.

Mr Cohen a rappelé que le contrôle interne privé a lui-même ses références célèbres :

• premier COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission) framework de 1990;
• deuxième COSO de 2004 qui met l'accent sur l'évaluation du risque opérationnel (enterprise risk management).

Dans ce cas-là, a précisé Mr Cohen, le PIFC devient une doctrine ou une méthode de gestion publique moderne (1) et surtout une révolution culturelle (2), le passage à une culture de résultat et un blouleversement des mentalités.

1. Une méthode nouvelle de gestion publique moderne

Pour la Commission européenne, le PIFC se limite à deux éléments : les systèmes de gestion et de contrôle, et l'audit interne; de sorte que le PIFC se réduise à une équation :

PIFC = Management and Control System + Internal Audit

Mr Cohen nous a invités à voir derrière le "système de gestion des contrôles", l'ensemble des moyens de toute nature mis en place par le manager pour réaliser au mieux ses objectifs et limiter au mieux ses risques.

Le terme "au mieux" renvoie à une appréciation du coût par rapport au résultat à chaque instant et à une optimisation du système qu'on ne rend jamais parfait.

Mr Cohen est allé encore plus loin, en nous proposant une distinction en trois catégories de gestion et de contrôle :

• à l'intérieur du contrôle interne, il y a des procédures et par procédure, il faut entendre tout ce qui est écrit. Ce sont des définitions de poste, des organigrammes, des flowcharts. C'est une culture de l'écrit entièrement nouvelle, qui n'a aucun rapport avec des instructions ou des circulaires. C'est : qui fait quoi, comment ?
• ce sont ensuite des systèmes et il y en a énormément : les systèmes financiers, le système budgétaire, le système comptable, le système des paiements, le système de gestion de la trésorerie, les systèmes de suivi....
• ce sont des vérifications au sens français du terme. A certains points de la piste d'audit, Mr Cohen a estimé qu'un contrôle, c'est-à-dire une vérification, est nécessaire.

Le deuxième terme de l'équation, à savoir "audit interne" appelle la définition suivante : activité indépendante, située à l'intérieur de la gestion, chargée périodiquement et systématiquement de valider et d'améliorer les systèmes de gestion et de contrôle, et d'évaluer les résultats de la gestion.

L'audit interne est donc une activité indépendante à l'intérieur de la gestion, qui couvre tout le champ administratif selon une périodicité renouvelée et répond à des critères précis. Elle est en outre chargée de valider et d'améliorer par des recommandations, plus un suivi de ces recommandations, les systèmes de gestion de contrôle ou le contrôle interne.

Autrement dit, s'il n'y a pas préalablement un contrôle interne, il n'y a rien à auditer.

L'auditeur a finalement ce double objectif de vérifier, d'évaluer et d'améliorer la qualité des systèmes de contrôle et de gestion, et d'évaluer les résultats de la gestion.

Ce que Mr Cohen a appelé la "piste d'audit française" comporte des questions que les auditeurs internes connaissent bien : qui fait quoi, comment, pourquoi (= les objectifs). Cet instrument qu'est la piste française intègre également l'analyse du risque.

Cette piste déroule une opération selon ses différentes phases et à chaque étape, pose ces questions de façon à bien établir si tous les risques sont contrôlés et si tous les objectifs que se fixe le manager peuvent être atteints.

Il s'agit d'objectifs très concrets, qu'on peut appeler opérationnels : combien de dossiers puis-je traiter par jour ? quel taux d'erreur puis-je accepter ? etc...

Pour y répondre, on met en face les moyens, car à chaque fois qu'il y a un objectif, il y a un risque et il doit donc y avoir un contrôle non pas au sens français du terme, mais au sens d'actions qui en anglais s'appellent "control".

Aux deux termes "contrôle interne" et "audit interne", Mr Cohen a souhaité ajouter une fonction inspection ou investigation, une fonction contrôle externe ou encore lutte contre la fraude.

Pourquoi un contrôle externe ? En cas de complicité entre le manager et l'auditeur, et de fraudes organisées. La lutte contre la fraude paraît donc être un objectif à part entière de sécurité, à côté de la régularité et de l'efficacité.

Quant à l'organisation du contrôle interne, Mr Cohen nous a indiqué qu'elle se déclinait à trois niveaux :

• des systèmes de contrôle financier au niveau de la gestion;
• des unités d'audit interne;
• un CHU ou Central Harmonization Unit.

2. Une véritable révolution culturelle du secteur administratif

Mr Cohen a terminé son intervention en évoquant les trois points qui caractérisent cette révolution :

• élargissement des objectifs ; auparavant, il y avait un seul objectif, la régularité et un corps de contrôle différent du reste. Désormais, il y a trois objectifs :
• la conformité : c'est outre la régularité, la fidélité aux standards et principes internationaux, aux bonnes pratiques comme on dit souvent;
• l'efficacité : on passe d'une logique de moyens à une logique de résultats;
• la sécurité qui conduit à la lutte contre la fraude.
• désormais, nous a révélé Mr Cohen, nous avons un fonctionnaire qui pense, qui doit penser. Il n'exécute plus, puisqu'il choisit les moyens. Il établit son propre contrôle sous sa propre responsabilité. Il est enfin responsable de ses résultats.
• on passe d'un processus linéaire à un processus itératif, en boucle. Il y a des programmes, le manager met en oeuvre des moyens. Il obtient des résultats : ces résultats sont contrôlés, et non plus seulement la régularité de sa gestion. On procède ensuite à une évaluation qui est plutôt du ressort de l'audit externe, de l'avis de Mr Cohen. Et l'on repart sur une nouvelle programmation.